福建模式！崩塌！華萊士！關店2000家！兩萬家門店背後的蟑螂帝國與業績黑洞：道歉、開除、永久關店，華萊士沒責任了？「廉價沒好貨」？廉價不是遮羞布！

Описание: 喫完連上6次廁所，5年關店2000家！“快餐一哥”華萊士，雞翅掉地直接售賣！全雞掉污水地後重新油炸！過期變質生菜，重新封裝冒充新鮮食材！擁有將近2萬家的國民漢堡，髒得超乎想象！從神話淪爲笑談，難道便宜真的沒好貨了嗎？

3月18日，華萊士被曝光有門店存在修改“效期標籤”、辦理假健康證等情況。18日中午，華萊士在官方微博發布致歉信。並聲明，將涉事門店進行永久關停，不再對外營業，相關涉事員工予以開除；先是過期食材換標籤，油槽髒的像醬缸，再到全員辦假的健康證，今年315，這家擁有着近2萬家門店的炸雞巨頭，再次被扒開了後廚的遮羞布！

一直以來，大家對於華萊士都很溺愛，畢竟確實便宜嘛，口感差點都能接受。但這一次，一張輕飄飄的道歉聲明卻沒人再買賬。2024年其淨利潤率已跌至3%，不足肯德基的1/10，母公司華氏食品三度衝擊IPO未果，資本市場的耐心正在耗盡。

曾幾何時，華萊士是小鎮青年心中高性價比的代名詞。10塊錢3個漢堡，買一送一的促銷活動，遍地開花的門店，讓這個本土品牌在肯德基、麥當勞尚未觸達的縣城市場瘋狂生長。

截止4月16日，華萊士的門店數量已達到19737家。登頂中國快餐門店數第一，甚至被冠以國民漢堡的名號。可能很多人對這個數量沒什麼概念，截至2024年年底，肯德基在中國大陸的門店數爲11648家，而麥當勞的門店數爲6820家。也就是說，知名度比華萊士大得多的肯德基、麥當勞，兩家的大陸門店加一起還沒有它多……

作爲快餐界的拼多多，你可以說它沒那麼好喫，但無法否認它生意不好，更無法否認，它靠數量和下沉市場取勝，在麥當勞肯德基強勢進軍中國後，硬生生給自己劈開了一條血路出來。

然而，如今的華萊士卻深陷輿論泥潭，社交媒體上噴射套餐的調侃鋪天蓋地，在資本市場裏，加盟商抱怨利潤薄如紙，關店潮席卷南北，最近窮鬼三巨頭接連塌房，這個一度被視爲下沉市場王者的品牌，爲何在短短數年間跌落神壇？



其實，華萊士的發家史堪稱草根逆襲的模板。

20世紀90年代，肯德基、麥當勞強勢進軍中國一線城市。新潮的喫法和明亮的裝潢吸引了無數消費者。同時，中國也掀起了一股比拼洋快餐的熱潮，不時有企業打出“挑戰麥當勞”、“超越肯德基”的口號。試圖在這片新興市場分一杯羹。

當年，肯德基和麥當勞在中國一線城市遍地生花，甚至出現門被擠破的狀況，但市場呈現出明顯的不均衡態勢：二三線城市只能望其項背，四線城市更是鮮少聽聞它們的名號。

來自溫州的華懷慶，精準捕捉到這一商機。2001年，他和哥哥華懷餘一起湊足8萬元，在福州師範大學門口開了一家福州師大餐廳，他利用肯德基、麥當勞還沒向二三線城市擴張的時間、時空差，模仿它們的產品和經營模式，搶佔地、縣級市場，賣起了洋快餐，並爲它取了一個很洋氣的名字——華萊士。

選擇三線及以下城市，可謂是一招妙棋：既能避開肯德基、麥當勞等行業巨頭的正面衝擊，避免淪爲“刀下亡魂”；又能享受當地低廉租金，降低運營成本。

正是憑借這種“農村包圍城市” 的獨特路線，華萊士在競爭激烈、巨頭林立的西式簡快餐賽道中成功突圍，逐步構建出了屬於自己的快餐王國。

起初，華萊士全面照搬麥當勞、肯德基模式，經營面積達300多平方米，即便兒童客流量有限，也設置了大型兒童樂園。當時，其產品定價頗高，漢堡8至10元，可樂4至5元。但很快，華懷慶便察覺到經營瓶頸：高單價並未帶來高銷量，日均營業額僅2000元左右，扣除成本後，基本無利可圖。

殺出血路
華懷慶意識到，光靠模仿麥當勞和肯德基是走不長遠的，於是，他們便想通過降低單價來拉動銷量，但遭到了同行的強烈反對，大家都勸兄弟倆：千萬不能降價，漢堡就應該賣這麼貴，大家都是這樣賣的。

然而，在他們還沒有找到任何對策之前，危機卻悄然來臨。華萊士成立7個月時，德克士在華萊士的斜對面開業了，這讓華萊士原本就不理想的營業額直線下降，門店處境艱難。

這並非華萊士一家面臨的困境，而是當時大多數做洋快餐的本土品牌面臨的窘境。一味的蜂擁而上以及盲目的模仿，讓這些本不強大的企業快速墜落，撐不下去直接關店的大有人在。最爲典型的案例便是紅極一時的紅高粱、榮華雞等快餐連鎖品牌。

當時的兄弟二人意識到，華萊士已經走到了生死存亡的緊要關頭，要麼死，要麼就殺出一條血路來。他們選擇了後者，決定賭一把。既然做不來高大上的肯德基，那就去做一個低配版。

於是，他們果斷推出“特價123”的大促銷。簡單來說就是可樂1元，雞腿2元和漢堡3元。面對來自對手的壓力，這招可真謂是高明。直接使得華萊士當天的營業額由平時的2000元增加至4000元，第二天達到6000元，第三天突破8000元。華萊士門口第一次迎來了人山人海。

基於這次成功，華懷慶想着：既然麥當勞在歐洲國家是平民百姓消費的，那麼，華萊士爲什麼不做中國大衆都能喫得起的‘平價漢堡’呢？”於是，“平價戰略”開始被運用到華萊士門店中。

在價格方面，華萊士將產品嚴格控制在，麥當勞和肯德基的一半以下；門店選址上，主動避開租金昂貴的核心商圈和一級路段；經營面積摒棄“大而全”，不設兒童樂園；門店採取統一採購、統一設計、統一流程。這樣一套組合拳打下來，讓瀕臨死亡的華萊士奇跡般地活了下來。

最後，華萊士用了3年多的時間，逐漸摸索出一整套，適合中國國情的“平價漢堡”經營模式，到2005年華萊士5周年慶的時候，就已經在福州開出了百家門店，還制定了“奮鬥10年百城萬店”的目標。


福建模式
華萊士能在這麼多城市殺出一條血路，實現百城萬店的目標，表面上看是其低價策略的成功，實際上則要歸功於其獨特的商業模式。即是以“門店衆籌、員工合夥、直營管理”爲核心的“合作連鎖模式”，這種模式現在已經有一個專有的名稱——福建模式。

華萊士一開始也是嘗試通過加盟來“跑馬圈地”，而且很快就發展了七八家加盟店。但不久卻發現，大部分加盟店沒開多久就關門歇業了，存活下來的也很快就跟總部分道揚鑣另立門戶。

這時候，他們想到了一種新型的經營模式。簡單地說，就是華萊士通過門店衆籌的方式將股份下放給員工或者外部合作者，讓其與公司形成利益共同體。華萊士提供技術、原料、物流、品牌輸出等支持，通過直營管理確保經營標準的統一，配合門店衆籌，優勢互補，實現雙向持股的深層次合夥。

衆籌分兩種，對內衆籌是將公司高管、核心店長及員工變爲“同路人”，即從僱傭關系，轉變成合夥關系。對外衆籌是將供應商、門店房東以及其他利益相關者納入衆籌對象。如華萊士參股的上遊供應鏈企業達8～10家。

所以，華萊士的門店不是某一個人的，而是屬於一個團隊的。團隊中有人管原料供應，有人抓經營，有人負責後勤。分工雖不同，但利益相捆綁，比股權激勵來得更現實，更有效地發揮了每個人的主人翁精神，也形成了華萊士特色的共贏文化。

一生二，二生三，三生萬的合作連鎖模式成就了華萊士。而這種幫助員工養雞，再從中分取少量雞蛋的手法，便是華萊士實現快速擴張的有核武器。

在這種低成本、高效率的商業擴張模式的助力下，華萊士的門店飛速增長，順利地實現了自己十年萬店的目標。而後來這種模式，也被福建地區的餐飲企業廣泛使用，逐漸走出全國，成爲鼎鼎有名的“福建模式”。
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