《橫向領導力》：一個真正的團隊領導的誕生，不靠授權

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這本書的副表題很有意思 叫做不是主管如何帶人城市 城市呢 就是成功的 成事情的事
這是一本講述如何提升個人協調領導能力從而讓自己在職場中獲得進步的工具 數
通常我們認為所謂的領導力 那就應該存在於上下級之間的東西
作者認為 在實際的工作中 並不是每項任務都會有事先準備好的說明書
因此 作者在本書的開篇 第一部分以及最後的結尾部分都在向我們反覆強調
設想一下
怎麼樣叫做處理拔萃呢 為了做到這個處理拔萃工作到底該怎麼展開呢
在這樣的目標下 團隊便於使出合力 並且在工作中加以落實
對我們個人來說 在心中隨時隨地梳理這種工作目標是輸出橫向領導力的首要條件
就換句話說
但是你要儘量設法引導他們迅速去找出解決方案
如果這個時候 你和團隊成員跑去公開指責領導層的分歧 或者是選擇逃避 撇清責任 只要更大一級的老闆不怪罪下來 那就一直事不關己
另外要註重語氣 應該是虛心請教的態度 更多的向對方發出求助
等這位合伙人同意了這個看法 那麼再設法聊一聊如何找到合適的解決途徑
這個明確呢其實包含兩層含義 第一個目標的設立是不是合理合適
當大伙的目標出現了差異 你應該挺身而出 以積極的姿態推動彼此的縱向 橫向溝通
這裡面又免不了需要同事之間展開討論 達成共識
確實如此 作者在這呢給我們舉了一個案例
某家電子元器件公司發現最近訂單量下降了 於是負責人召集大家開個會
負責人聽大家各自講了一個遍 哪個都有點道理 最後呢乾脆拍個板
顯然不是你會發現大家只不過在強調自己的想法 沒有保持在同一頻道上
在這個方面 作者為我們推薦了四部思考法這個工具
你可以選擇用一種請教的姿態
緊接著 市場經理也許會很快告訴你啊 老客戶們站在以更低的價格從競爭對手那採購
這個答案就行了嗎
這就是第二步分析問題的真正原因
坐著還輕一說
你拋出的問題 不一定要親自回答 最終目的還是為了引導大家遵循四部思考法促使討論向縱身推進
但是作者也談到這種理想狀態往往很難自發形成
可是 遺憾的是 該計劃和市場實際嚴重脫節 更加令人遺憾的是 後續並沒有人站出來提出意義
最後 儘量幫他貼心的把事給做完
詢問別人只是一個開始 別人給出了看法 更應該好好傾聽和虛心接受批評
好 上面說到的就是計劃反饋和修正的問題
甚至可以考慮請領導制定總體目標 讓團隊成員自己來細化階段性的目標 制定屬於自己的工作計劃
這位軍事參謀長給作者講了一段很有意思的話 他說
團隊的專註力就會逐漸得到激發
這不僅是一個思考路徑 更是讓團隊快速達成共識的必由之路
為了實現良好反饋 除了在關鍵時候向上級推動溝通 在平時也要營造良好的批評氛圍 自己率先垂範
可以讓工作目標和團隊成員產生關聯 也可以發掘同事更多的閃光點 幫助他們成為自己擅長的角色
不能孤立的去理解每個建議或者步驟